Управленческая отчетность: что это такое, кому и зачем она нужна?

Сделать online заявку

Новый сайт

Компания Вест Консалтинг с радостью сообщает о запуске новой версии сайта нашей компании - новый сайт доступен по адресу - www.west39.ru

читать далее...

Управленческая отчетность: что это такое, кому и зачем она нужна?

Богатова Евгения Роменовна,
к. э. н., генеральный директор ЗАО «Русское золото»,
председатель Контрольно-ревизионной комиссии Российского союза промышленников и предпринимателей

Управленческая отчетность – это инструмент внутреннего контроля и оценки деятельности компании. Хотите эффективно управлять бизнесом? В таком случае она должна у вас быть!

Основные понятия

Любой руководитель, принимая управленческие решения, основывается на информации: что происходит в его подразделении, компании, бизнесе? Это касается всех – руководителя отдела или управления, генерального директора, акционера или единоличного хозяина бизнеса. Естественно, возникает необходимость в получении такой информации – у каждого в разное время и в разных объемах.
По закону компания должна периодически на регулярной основе готовить целый пакет финансовой отчетности – баланс, отчет о прибылях и убытках, необходимые расшифровки и пояснения к ним. Такие документы предназначены прежде всего для внешних пользователей – контролирующих органов, банков, партнеров и т. п. Если отчетность реально отражает хозяйственные операции и финансовое состояние компании, то она, безусловно, информативна и для руководителей, однако, тем не менее, не дает ответа на очень многие, крайне важные для управления вопросы, например:

  • насколько различается рентабельность производства и продаж различных видов продукции или услуг, какой ассортимент производить, если есть ограничения по сырью, по мощностям, по емкости рынка?
  • что выгодно: покупать комплектующие изделия или производить их самим (тем более, если для этого есть мощности)?
  • продавать готовую продукцию или дальше ее перерабатывать?
  • покупать новое, высокопроизводительное, оборудование или оставить старое?

Кроме того, ежеквартальное и годовое подведение промежуточных финансовых итогов важно, но если не контролировать ситуацию в бизнесе на регулярной основе и не замечать вовремя проблемы с производительностью и эффективностью работы, с наличием денежных средств, то очередной период подготовки финансовой отчетности может стать бессмысленным – в компании наступит кризис.
Реальным помощником руководителя в оперативном и стратегическом управлении бизнесом является управленческая отчетность. Никто не обязывает ее составлять, но без нее руководителю очень сложно, а порой и невозможно принимать грамотные решения. Особенно это актуально в условиях, когда компаниям приходится задумываться об увеличении прибыли за счет сокращения затрат и интенсификации производства.
Управленческая отчетность, по сути, представляет собой результат сбора и систематизации финансовой и нефинансовой информации (в том числе и натуральных показателей, данных о времени платежей и т. п.), на основе анализа которого менеджеры принимают решения для достижения своих целей. Если взять такое понимание за основу, то становится ясно: каковы цели и основные зоны ответственности, такова должна быть и система данных, с которой руководитель работает.

Блоки управленческой информации

Для руководителей с учетом основных сфер их ответственности и целей, стоящих перед ними, я бы выделила следующие важные блоки управленческой информации, с которой можно работать на регулярной основе:

Директор по производству:

  • производственная себестоимость производимой продукции или услуг (по видам или по заказам в зависимости от специфики производства);
  • динамика и структура незавершенного производства;
  • объемы выпуска продукции по видам и/или заказам (в натуральных показателях);
  • объемы произведенной продукции, поступающей на склад готовой продукции;
  • динамика и структура запасов сырья, материалов, комплектующих.

Директор по продажам:

  • структура продаж по видам продукции, по клиентам, срокам платежей;
  • динамика реальной отгрузки товаров;
  • динамика и структура запасов продукции на складе готовой продукции;
  • затраты на реализацию продукции и доставку ее до потребителя;
  • план поступления произведенной продукции на склад готовой продукции по дням, неделям;
  • динамика и структура дебиторской задолженности по проданной продукции.

Финансовый директор:

  • исполнение бюджета денежных средств, включая поступления и расходы;
  • затраты подразделений на ведение хозяйственной деятельности;
  • величина и структура полной cебестоимости производимой продукции или услуг;
  • отчет о прибылях и убытках;
  • динамика дебиторской и кредиторской задолженности.

Генеральному директору неплохо было бы иметь все блоки информации хотя бы еженедельно, а когда надо внедрять изменения и усовершенствования – то и чаще. Эти блоки можно «свернуть», ведь при необходимости каждый из них может быть раскрыт более детально, подробно. В случае малых и средних предприятий нередка практика, при которой генеральный директор берет на себя часть функций директоров подразделений (например, финансового директора). Тогда ему есть смысл непосредственно работать с развернутыми блоками управленческой информации, предназначенной для соответствующего директора.
Еще одними очень важными адресатами управленческой отчетности являются акционеры компании (не акционеры-менеджеры в функции менеджеров, а просто акционеры), прежде всего те, кто принимают активное участие в стратегическом управлении компанией. Для них важными блоками являются расчетные данные, характеризующие стоимость компании, сведения о структуре и динамике себестоимости, долях рынка, приходящихся на компанию, об исполнении важнейших контрактов и о ходе реализации новых проектов.
Все вышеперечисленные блоки управленческой информации для разных пользователей можно напрячься и собрать один раз, чтобы получить реальную картину бизнеса на какой-то конкретный момент. Однако наибольшую информативность и полезность данные управленческой отчетности могут представлять, только если они собираются на регулярной основе, на основе установленных принципов сбора и систематизации, сравниваются с запланированными показателями, а в идеале – и со среднеотраслевыми или данными ближайших конкурентов.
В таком случае управленческая отчетность становится важным элементом планирования, контроля, достижения эффективности. Отклонения фактических данных от, например, планировавшихся вызывают необходимость анализа: почему? Несовпадения, правда, в ряде случаев могут быть из-за неаккуратного планирования или нереальных целей, но при регулярной плановой работе такая ситуация постепенно меняется, и анализ причин отклонений дает реальную картину проблем.

Формирование управленческой отчетности

Важна также форма представления управленческой отчетности руководству. Наиболее типичными формами являются текстовая, табличная и графическая. Но далеко не всякий руководитель готов читать тексты и таблицы, набранные мелким шрифтом. Понятно, что чем детальнее учет, тем лучше, но, во-первых, нельзя объять необъятное, а, во-вторых, для принятия решений, как правило, нужна разумная агрегированность, обобщение – например, по группам клиентов, по группам расходов и т. п. В случае выявления отклонений и необходимости их анализа – в динамике или же в сопоставлении с плановыми показателями – расшифровка всегда возможна. Однако для восприятия картины в целом нужна разумная простота, и над ней есть смысл работать, чтобы управленческая отчетность стала реальным инструментом управления, а не набором таблиц с маленькими значками, вызывающих у руководителя только раздражение.
Существенный практический вопрос – где брать сведения для управленческой отчетности? В идеале, конечно же, хорошо, когда каждое действие отражается в программе и автоматически обрабатывается. Передали определенное количество сырья со склада в производство, ввели данные в компьютер – и вот уже это сырье затем будет учтено в себестоимости готовой продукции или в стоимости незавершенного производства. Сдали определенное количество готовой продукции на склад готовой продукции, ввели данные в компьютер – и вот уже эта продукция фигурирует как готовая, а в блоке расчета себестоимости, где уже занесены соответствующие формулы расчета, ее количество и номенклатура автоматически корректирует результат расчета. При этом бухгалтерский учет является блоком общего учета и формируется в результате программной обработки вводимых первичных сведений на всех участках производства.
На практике же, в зависимости от размера компании, ее ресурсов, возраста, подготовленности персонала и т. п. существует большой разброс в постановке учета – от попыток полной автоматизации всех участков в единой программе до обработки данных вручную. Наиболее распространена ситуация, когда бухгалтерский учет ведется в бухгалтерских программах, а ряд данных, прежде всего по движению продукции (склад сырья – производство – склад готовой продукции – отгрузка) и по себестоимости, отдельно собирается и обрабатывается в формате Microsoft Excel. При этом сведения по движению продукции собираются ежедневно, а в бухгалтерии окончательно отражаются по более укрупненным отчетным периодам. Тогда же соответственно получаются данные и по себестоимости. Получая такие «смешанные» данные, руководители могут следить за ситуацией ежедневно по оперативным сведениям (не сверенным точно с материальными отчетами, окончательными документами), а в конце периодов (например, в конце месяца, если это будет установлено внутренним приказом) видеть аналитически всю картину бизнеса (производственную и полную себестоимость, отчет о прибылях и убытках и т. д.).
Нужно только всегда помнить, что «мусор на входе – мусор на выходе», то есть, если в основе расчетов лежат неверные или специально искаженные данные, результат будет искаженным и бесполезным. Чтобы избежать такой ситуации, должны быть разработаны принципы, кто и на основе каких документов вносит данные в систему – в программу или в оперативные таблицы. При этом должен осуществляться контроль за соблюдением этих принципов. Тогда легче выявлять ошибки, выверять данные в конце периодов и вообще быть уверенным в том, что имеешь дело со сведениями, приближенными к реальности, а не с фантазиями работников.
Ряд управленческих решений не может быть принят только на основе внутренней информации компании, поэтому в структуру управленческой отчетности часто включаются и «внешние» для компании данные. Показательный пример – решения по вопросам ценообразования, при которых необходимо принимать во внимание информацию как о затратах (внутренние факторы), так и о рынке – внешние факторы.
В связи с этим периодически руководители, принимающие участие в решениях о ценообразовании, будут нуждаться в материалах, показывающих, какова структура рынка данной продукции или услуг, какова цена на аналогичную продукцию у других компаний, насколько важен уровень цен в конкурентной борьбе и т. п. Так что обойтись без сбора «внешних» данных для управленческих отчетов не удастся.

 

В любом случае, я думаю, следует понимать, что формирование управленческого учета и подготовка управленческой отчетности – отдельная задача, и ею надо заниматься специально. В зависимости от размеров предприятия, четкости организационной структуры, развитости документооборота, постановки учетной работы и степени автоматизации координацией этой работы в компании могут заниматься один человек или целая группа, но такая координация обязательно должна быть.
Нередко функции координации, особенно на малых и средних предприятиях, возлагают на бухгалтерию. Здесь есть одна опасность – не всегда бухгалтеры имеют четкое представление о технологическом процессе, в результате чего при подготовке данных «не чувствуют» их. И тогда ляпсусы неизбежны. На предприятиях, где мне, как представителю инвесторов, председателю совета директоров, генеральному директору, приходилось заниматься организацией и реорганизацией работы, мы специально организовывали изучение технологического процесса бухгалтерами. Это в дальнейшем позволяло им осмысленно осуществлять группировку расходов для формирования себестоимости продукции различных технологических переделов, да и вообще представлять себе, какие реальные процессы стоят за сухими строчками первичных документов. В то же время производственники в ходе такого ознакомления начинали, по крайней мере, понимать, почему каждое движение продукции от одного участка к другому должно сопровождаться правильными бумагами.

Алгоритм действий

Основываясь на своем опыте, постараюсь коротко изложить основные действия, выполнение которых позволит относительно безболезненно поставить основы управленческого учета, чтобы потом его совершенствовать. К сожалению, совсем безболезненно не получится. Полезен этот алгоритм и для изменения уже сложившейся системы сбора и анализа сведений.
Шаг первый: определите для каждого уровня руководства, какие именно данные надо иметь на ежедневной, еженедельной и ежемесячной основе, чтобы руководители могли выполнять свои управленческие задачи и достигать целей управления. Не забудьте при этом акционеров и инвесторов, они вас не поймут.
Шаг второй: поговорите с главным бухгалтером или финансовым директором, чтобы уточнить, какие именно данные, в какие сроки и на основе каких документов вводятся в бухгалтерскую программу, что можно сделать для того, чтобы необходимые сведения учитывались в нужные для вас сроки. Это поможет, не дублируя работу бухгалтеров, а лишь скорректировав ее, пользоваться результатами в нужные для вас сроки. Конечно, этот шаг целесообразен, если бухгалтерский учет реален.
Шаг третий: исходя из ранее определенной (во время первого шага) структуры нужных данных, определите, на каких участках, кто и на основе каких документов их может вводить и в какие таблицы.
Шаг четвертый: определите группы товарной продукции или услуг, по которым вы хотите иметь сведения по себестоимости – производственной и полной. Разберитесь, как при этом будут распределяться на выбранные группы различные виды затрат, то есть определите принципы калькулирования себестоимости.
Шаг пятый: определите, когда, в какие сроки будет составляться и уточняться план (бюджет) по всем выбранным для управленческого учета массивам показателей и в какие сроки будет представляться отчет по этой же структуре.
Шаг шестой: определите, какие расчетные показатели, получаемые в результате сбора управленческой информации, вы будете использовать для анализа деятельности и кто их будет считать.
Шаг седьмой: дайте поручение специалистам по информационным технологиям предложить программные средства, в которых будет вестись управленческий учет. Два принципа тут работают железно: затраты на автоматизацию должны окупаться ее выгодами, так что и те и другие надо изучить; и сырая, плохая программа хуже, чем система осмысленно разработанных таблиц в Exсel.
Шаг восьмой: закрепите внутренними распоряжениями обязанности по сбору и обработке выбранной управленческой информации определенными лицами, в определенные сроки, на основе определенных документов. При этом желательно помнить, что управленческая отчетность предназначена в основном и прежде всего для внутреннего пользования, на 90% она составляет вашу коммерческую тайну. Так что нужно определить уровни доступа к ней и ответственность за разглашение сведений. Кроме того, те, кому поручено ведение тех или иных информационных и аналитических блоков, должны понимать, зачем это надо. А те, кому предназначена отчетность, уметь ею пользоваться для принятия решений. Без разъяснений, работы с людьми здесь не обойтись.

Посмотрев на все восемь шагов, решите, своими ли силами будете все это разрабатывать и налаживать или же привлечете внешних специалистов – ваших аудиторов, компанию-консультанта или индивидуальных профессионалов. В любом случае надо сделать так, чтобы постановка управленческого учета и отчетности стала с вашей стороны грамотным управленческим решением. Во-первых, выгодным с точки зрения окупаемости затрат, в том числе и за счет экономии времени. Во-вторых, нацеленным на повышение прибыльности работы компании за счет слаженной работы всех ее подразделений и ускорения принятия решений на всех уровнях.
И в-третьих, реально внедренным в повседневную практику, а не «замотанным» искушенными в отбивании директорских инициатив работниками.
Повторю: управленческую отчетность никто не обязывает составлять, она просто нужна руководителям, помогает им выдерживать конкуренцию и заслуживает того, чтобы научиться ею пользоваться и работать с ней каждый день!

Online заявка

* - отмечены поля, обязательные для заполнения
ФИО: *
Должность:
Компания:
Телефон: *
Ваш email: *
Ваш вопрос: *
Введите цифры и буквы,
указанные на картинке

*