Управление финансами в компаниях малого и среднего бизнеса

Сделать online заявку

Новый сайт

Компания Вест Консалтинг с радостью сообщает о запуске новой версии сайта нашей компании - новый сайт доступен по адресу - www.west39.ru

читать далее...

Управление финансами в компаниях малого и среднего бизнеса

       По мере развития небольшие компании сталкиваются с проблемами расширения отделов и ввода в свою структуру новых отделов. Не являются исключениями бухгалтерия и финансовый отдел.
       Как правило, в небольших организациях на ранних стадиях развития финансовых отделов не существует. В таких организациях функции, присущие финансовому отделу, выполняются бухгалтерскими службами и генеральным директором.
      Однако по мере роста организации ее структура усложняется, увеличивается объем информации, которую должен обработать и проанализировать руководитель, все большее значение начинает приобретать планирование, в том числе и финансовое.
      В таких условиях руководство начинает задумываться о введении в структуру организации финансового отдела. Однако, как показывает практика, очень нередко решения принимаются по принципу "у всех такие отделы есть, надо и нам завести". При этом нередко руководство в действительности не представляет, чем должна заниматься финансовая служба, чем она отличается от бухгалтерии и как оценить эффективность управления финансами в организации. Из-за этого достаточно часто такие компании не получают полной отдачи от финансовых отделов, практически впустую тратят деньги на высокую зарплату финансовым специалистам, что, естественно, сказывается на эффективности деятельности организации и ее конкурентоспособности.
      В данной статье мы постараемся рассмотреть вопросы, связанные с основными функциями, которые должна выполнять финансовая служба, ее отличием от бухгалтерии, а также определим, как можно оценить эффективность работы организации.
     Для принятия решений в области управления компанией руководителю необходимо обладать информацией о прошедших событиях, а также знать и понимать, что ожидает компанию в будущем. По большому счету бухгалтерия - это тот отдел, который отвечает за прошлое, а финансовый отдел - за будущее.
      Однако в российской действительности так исторически сложилось (наверное, изначально это пошло с начала 90-х гг. прошлого столетия, когда основной функцией бухгалтерии было уклонение от уплаты налогов), что бухгалтерия в основном занимается расчетом налогов и представлением соответствующей отчетности в государственные органы. Поскольку одной из основных функций бухгалтерии было общение с государственными органами, к сожалению, очень мало внимания уделялось структуре данных в бухгалтерских программах. В результате быстро получить корректные, объективные данные, которые помогли бы полноценно оценить эффективность работы организации, используя бухгалтерские системы, стало проблематичным. Параллельно с бухгалтерскими базами данных в компаниях стали развиваться и управленческие системы. Работа с управленческими системами - внесение в них данных, получение управленческих отчетов - отводилась в ведение финансовых отделов.
    Здесь необходимо отметить, что в настоящее время строгое разграничение между бухгалтерскими и управленческими системами постепенно исчезает. Сказанное связано и с постепенным выходом бизнеса из тени, и с развитием доступных российских информационных систем, которые вполне могут удовлетворить одновременно как потребности бухгалтерского учета, так и потребности управленческого учета, с постепенным проникновением культуры ведения бизнеса в российскую предпринимательскую практику. Таким образом, ответственность за ведение управленческого учета в организации может быть возложена как на бухгалтерские, так и на финансовые службы.
     Если вернуться к основной задаче, которая стоит перед финансовой службой организации, то глобально ее можно сформулировать как обеспечение деятельности организации финансовыми ресурсами в условиях стремления к максимизации благосостояния ее собственников.
     Исходя из стоящих перед финансовой службой задач можно определить и те функции, которые она должна выполнять:
1. Планирование текущей деятельности. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым ей количеством финансовых ресурсов, в первую очередь следует понимать, какое количество этих ресурсов имеется в ее распоряжении и какое количество ресурсов ей понадобится. Для этих целей в организации вводится система бюджетирования, которая заключается в том, что каждый из отделов, исходя из стоящих перед ним задач, планирует свою деятельность на определенный период в будущем путем прогнозирования потребности в определенном количестве материальных, финансовых и людских ресурсов. Таким периодом может быть месяц, квартал, год, три или пять лет (независимо от специфики деятельности организации и необходимости глубины финансового планирования).
Задача финансовой службы состоит в том, чтобы свести воедино все эти бюджеты, сопоставить их между собой на предмет совместимости, проверить на соблюдение значений индикативных параметров деятельности, которые могут быть заданы в организации (например, ограничение по минимальной рентабельности, максимально возможному уровню дебиторской задолженности или максимально допустимой длительности оборота материальных ресурсов), а также соотнести с соответствием направленности к достижению стратегических задач, стоящих перед организацией.
2. Кредитно-инвестиционная деятельность. На основании утвержденных высшим руководством компании бюджетов финансовая служба должна определить потребности или излишки компании в финансовых ресурсах. При наличии излишков определяются пути их инвестирования или траты. Однако чаще всего компании ощущают недостаток в таких ресурсах. Поэтому одной из функций, которые приходится выполнять финансовой службе, является работа с банками с целью получения не просто кредитных средств, а получения этих средств на максимально выгодных условиях.
Так, например, при условии соблюдения определенных условий, выдвигаемых банком к потенциальным заемщикам, можно получить кредит на условиях банка, а можно попытаться предложить банку взаимовыгодное сотрудничество (например, перевести свою деятельность на обслуживание в данный банк). Банк получает возможность дополнительного заработка на операциях по обслуживанию деятельности компании, а взамен может пойти на снижение базовой кредитной ставки. Поскольку в каком бы банке организация на обслуживании ни находилась, она все равно несет затраты на вознаграждение банку, для организации такая операция выгодна, поскольку снижаются затраты на обслуживание долга. Работа с банком может вестись и по другим направлениям. Главное - необходимо понимать, что банк является одним из основных источников финансирования деятельности организации (кроме, конечно, ее собственников) и выстраивание доверительных отношений с ним способствует и снижению издержек на обслуживание долга, и быстрому получению доступа к кредитным ресурсам.
Параллельно с работой с банками (что больше актуально для крупных компаний) финансовые службы осуществляют организацию работы с ценными бумагами на финансовых рынках.
3. Оценка эффективности и необходимости инвестиций. Наряду с обыкновенной операционной деятельностью большое количество компаний осуществляет и инвестиционную деятельность, т.е. инвестирует деньги в различные проекты (открывает новые производства, производит обновление основных средств и т.д.).
Специалисты финансовой службы наряду с сотрудниками других отделов должны участвовать в оценке таких инвестиций. Финансовая служба должна оценивать подобные проекты с точки зрения их экономической обоснованности, а также анализировать их с точки зрения возможных рисков - проводить полноценный анализ инвестиционных проектов и выдавать по ним экономическое заключение. В случае необходимости привлечения внешнего финансирования по таким инвестиционным проектам составляются бизнес-планы и специалисты финансовой службы проводят защиту таких планов и перед руководством компании, и перед потенциальными кредиторами.
Перечисленные основные функции финансовой службы касались только будущего. Однако финансовым специалистам приходится иметь дело и с прошлым. В рамках прошлых событий финансовая служба несет следующие функции.
4. Составление управленческой отчетности. Управление - это процесс принятия всевозможных решений. Принятие решений невозможно без информации. Информация о результатах деятельности компании - это та база, на основании которой руководство принимает те или иные решения.
В функции финансовой службы входят составление и представление руководству и остальным заинтересованным лицам всевозможных управленческих отчетов. Виды управленческих отчетов, а также регламент их представления разрабатываются индивидуально с учетом особенностей деятельности компании и стоящих перед ней задач. Для того чтобы управленческая отчетность приносила пользу, при разработке ее форм необходимо в первую очередь учитывать пожелания ее пользователей. Только человек, принимающий решения, может сказать, какая ему для этих целей необходима информация, только владелец компании, если мы говорим об учредителях как потребителях управленческой отчетности, может сказать, что ему интересно посмотреть, чтобы оценить результаты деятельности компании. Однако именно сотрудники финансовой службы могут оказать помощь в разработке форм отчетности, подсказав пользователям, какие параметры и что именно характеризуют.
5. Анализ деятельности. Управленческая отчетность дает представления о некоторых фактах деятельности компании. Однако просто факты деятельности - это красивые цифры, которые без учета динамики их изменения, без сравнения с аналогичными показателями по другим компаниям, без выявления и анализа факторов, которые оказали влияние на их изменение, не несут в себе особо ценной информации.
Именно сотрудники финансовой службы проводят такой анализ, выявляя факторы, негативно повлиявшие на результаты деятельности организации, и факторы, оказавшие позитивное влияние. Анализ деятельности компании позволяет также выявить основные направления, в которых движется компания, сопоставить эти направления с целевыми установками, заданными на стратегическом уровне управления.
6. Выработка рекомендаций по оптимизации деятельности. Проведенный анализ деятельности организации позволяет констатировать определенные факты по результатам работы организации, зафиксировать динамику изменения ключевых параметров оценки ее деятельности, сравнить результаты деятельности с запланированными и эталонными (к примеру, средними результатами работы по отрасли или заданными собственником организации). Однако простая констатация фактов сама по себе бесполезна. На основе каждого сделанного вывода должен быть разработан и определенный план действий, направленный на улучшение заданных ключевых показателей. Финансовая служба задает определенные количественные рамки, в пределах которых должен изменяться тот или иной параметр, выдает рекомендации по "узким" местам в деятельности организации, которым в первую очередь необходимо уделять внимание, рекомендует определенные направления в изменениях ценовой и ассортиментной политики.
Как можно оценить эффективность деятельности организации, в том числе и эффективность управления финансами?
В большом количестве литературы, в основном советско-российской, одной из основных целей деятельности организации считается максимизация ее прибыли. На наш взгляд, используя данный критерий, невозможно сделать никаких выводов по оценке эффективности работы организации.
Во-первых, обыкновенная бухгалтерская прибыль не соотносит ее размер с ожиданиями собственников организации. У собственника (правда, это в основном касается условий развитого финансового рынка и открытых публичных компаний) всегда существует альтернатива - вложить свои средства, инвестированные в компанию, в альтернативные источники. Соответственно, компания должна генерировать доходность как минимум не ниже, чем существующие на рынке альтернативы. Таким образом, оценивая эффективность работы организации, мы должны оценивать ее в том числе по сравнению с эффективностью деятельности других участников рынка.
Во-вторых, полученная организацией прибыль, по сути - просто цифры, это заработанные, но отнюдь не полученные средства. Организация может сколько угодно зарабатывать денег, продавая товар с большой рентабельностью, а в результате просто не получить от своих контрагентов оплаты за поставленный товар, что, естественно, сведет всю полученную прибыль к нулю.
Существует и еще ряд моментов, которые показывают, что оценка деятельности организации с точки зрения заработанной прибыли не позволяет адекватно оценить эффективность ее деятельности.
В мировой практике по управлению финансами для оценки эффективности работы компании наибольшее распространение получило понятие экономической добавленной стоимости - EVA (Economic Value Added). Данный параметр рассчитывается следующим образом:

EVA = NOPAT - Затраты на обслуживание капитала,

где NOPAT (Net Operating Profit After Tax) - операционная прибыль (прибыль до налогообложения и уплаты процентов - EBIT (Earnings Before Interest & Tax)) после налогов.
Затраты на обслуживание капитала представляют собой не только затраты на заемный капитал, но и учитывают затраты на собственный капитал, т.е. учитывают альтернативные издержки собственников. Затраты на обслуживание капитала можно рассчитать следующим образом:

Затраты на обслуживание капитала = Заемный капитал x Стоимость заемного капитала + Собственный капитал x Стоимость собственного капитала.

Как видим, чистая добавленная стоимость не обладает тем рядом недостатков, которые присущи чистой прибыли как параметру оценки эффективности деятельности предприятия. Добавленная стоимость учитывает через стоимость собственного капитала ожидания собственников компании. Добавленная стоимость косвенно учитывает и вопросы непосредственного получения прибыли. Если компания только заработала прибыль на бумаге, но не получила "живые" деньги, то для обеспечения своей деятельности она вынуждена привлекать неполученные средства со стороны либо через увеличение собственного капитала, либо занимая у сторонних организаций. Увеличение размера капитала ведет к увеличению затрат на его обслуживание, что, естественно, снижает показатель добавленной стоимости.
Исходя из смысла добавленной стоимости можно отметить, что данный параметр показывает, сколько средств компания заработала дополнительно к ожиданиям акционеров. При оценке эффективности работы организации необходимо, чтобы значение EVA всегда было больше или равно 0. При принятии финансовых решений необходимо принимать такие решения, которые способствуют максимизации значения EVA.
В заключение рассмотрения параметра EVA хотелось бы отметить, что иногда значение EVA может принимать и отрицательные значения, и это совсем не будет означать плохих результатов деятельности организации. Отрицательные значения могут появляться в инвестиционных фазах ведения бизнеса, когда компания только выходит на оптимальный уровень доходов, в моменты больших вложений в НИОКР или при большой продолжительности операционного цикла организации. Однако отрицательные значения данного параметра в таких случаях носят временный характер. Принимая финансовые решения, необходимо ориентироваться не на текущее значение EVA, поскольку если ориентироваться только на положительные значения EVA в текущий момент, то это может привести к неправильным решениям, а на ее будущие значения.

Online заявка

* - отмечены поля, обязательные для заполнения
ФИО: *
Должность:
Компания:
Телефон: *
Ваш email: *
Ваш вопрос: *
Введите цифры и буквы,
указанные на картинке

*